کتاب چه کسی می‌گوید فیل‌ها نمی‌توانند برقصند

کتاب چه کسی می‌گوید فیل‌ها نمی‌توانند برقصند؟ نوشته‌ی لوییز وی. گرستنر، روایت تحول شرکت آی‌بی‌ام در یکی از بحرانی‌ترین دوره‌های تاریخ آن است. آی‌بی‌ام در آغاز دهه‌ی نود میلادی با زیان‌های سنگین مالی، کاهش درآمد و افت جایگاه خود در بازار فناوری روبه‌رو بود. درحالی‌که بسیاری تجزیه‌ی شرکت را تنها راه نجات می‌دانستند، گرستنر یکپارچگی آی‌بی‌ام را حفظ کرد و ظرفیت‌های پراکنده‌ی بخش‌های مختلف شرکت را در چارچوب راهبردی یکپارچه همسو کرد.

درباره‌ی کتاب چه کسی می‌گوید فیل‌ها نمی‌توانند برقصند؟

لوییز وی. گرستنر (Louis. V. Gerstner) در کتاب چه کسی می‌گوید فیل‌ها نمی‌توانند برقصند؟ (Who Says Elephants Can't Dance? Inside IBM's Historic Turnaround)، ارزیابی اولیه‌اش از وضعیت شرکت را بازگو می‌کند. او به این نتیجه می‌رسد که مشکل اصلی آی‌بی‌ام کمبود دانش فنی و نیروی متخصص نیست، بلکه ساختار داخلی پیچیده، تصمیم‌گیری کند و رقابت میان واحدهای داخلی مانع استفاده‌ی درست از این ظرفیت‌ها شده است.

کتاب چه کسی می‌گوید فیل‌ها نمی‌توانند برقصند؟ نشان می‌دهد که ایجاد یک کسب‌وکار موفق تنها با تدوین برنامه‌های بلندمدت یا ارائه‌ی شعارهای انگیزشی امکان‌پذیر نیست. در شرایط بحران، مدیران می‌بایست برای توقف زیان، کاهش هزینه‌ها، حفظ نقدینگی و بازگرداندن اعتماد مشتریان اقدام کنند. گرستنر نیز در نخستین مرحله، تمرکز خود را بر تثبیت وضعیت شرکت گذاشت و هم‌زمان تلاش کرد ارتباط آی‌بی‌ام با مشتریانش را دوباره برقرار کند.

نقش رهبری کسب‌وکار در خروج از بحران‌های مالی

لوییز وی. گرستنر دریافت که مزیت اصلی شرکت آی‌بی‌ام تنها در تولید سخت‌افزار یا فروش رایانه‌های بزرگ خلاصه نمی‌شود. او در کتاب چه کسی می‌گوید فیل‌ها نمی‌توانند برقصند بیان می‌کند که توان واقعی آی‌بی‌ام در یکپارچه‌سازی محصولات و خدماتش است. این نگرش، زمینه‌ی حرکت شرکت به‌سوی ارائه‌ی خدمات فناوری، نرم‌افزارهای سازمانی و کسب‌وکار الکترونیکی را فراهم کرد و وابستگی آن را به مدل قدیمی کسب درآمد کاهش داد.

کتاب چه کسی می‌گوید فیل‌ها نمی‌توانند برقصند اثر لوییز وی گرستنر توضیح می‌دهد که حتی بهترین استراتژی کسب‌وکار نیز بدون تغییر رفتار مدیران و کارکنان به نتیجه نمی‌رسد. او با بوروکراسی، قدرت‌طلبی مدیران و رقابت مخرب میان واحدها مقابله کرد. از نظر او، اهمیت رهبری سازمانی در این است که مدیر بتواند افراد و منابع مختلف را حول هدفی مشترک هماهنگ کند و تصمیم‌های دشوار را به اقدام‌های مشخص تبدیل سازد.

چگونه یک شرکت رو به نابودی را سودآور کنیم؟

در بخشی از کتاب چه کسی می‌گوید فیل‌ها نمی‌توانند برقصند می‌خوانیم

اگر امروز از من بپرسید که به کدام دستاورد خود در دوران کار در آی‌بی‌ام می‌بالم در پاسخ به شما می‌گویم، اینکه موقعی که بازنشست شوم جانشینم و رؤسای سایر واحدهای اصلی شرکت، یک آی‌بی‌امی دیرین هستند.

اگر من با نقشه‌ی وارد کردن یک عده افراد خارجی که بتوانند به طرز شگفت‌آوری بهتر از کارکنان آی‌بی‌ام آن جا را اداره کنند به شرکتی به پیچیدگی آی‌بی‌ام می‌آمدم، قطعاً نقشه‌ی ساده‌لوحانه و خطرناکی بود. من از بیرون وارد شرکت‌های بسیاری شدم و بنا بر تجربه‌ی شخصی‌ام شاید در یک شرکت کوچک و در یک صنعت نسبتاً ساده و تحت شرایط بهینه امکان مقاومت وجود داشته باشد؛ اما بدون تردید این شیوه در آی‌بی‌ام عملی نبود. این شرکت بسیار بزرگ بود و ساختار پیچیده‌ای داشت. از آن مهم‌تر، این شرکت پر از افراد بااستعدادی بود که تخصص ویژه‌ای داشتند. اگر به بازکنان تیم آی‌بی‌ام فرصت نمی‌دادم، آنگاه آن‌ها خیلی راحت هوش و استعداد خود را می‌بردند و جای دیگری خرج می‌کردند. من فقط باید هم‌تیمی‌هایی پیدا می‌کردم که آماده باشند کارها را به روش متفاوتی امتحان کنند.

ما باید تصمیمات کاری بزرگی می‌گرفتیم، لذا اینکه من به چه کسی اعتماد می‌کردم بسیار مهم بود. هیچ راه‌ آسانی برای این کار وجود ندارد. ساخت تیم کسب‌وکار چیزی است که باید روزبه‌روز، فردبه‌فرد و کار به کار انجام شود. من گزارش‌های آن‌ها را خواندم. رابطه‌ی متقابل آن‌ها با مشتری‌ها را رصد کردم. در جلسه‌ها با آن‌ها نشست‌وبرخاست کردم و شفافیت افکار و جرئت قبول اشتباهات یا تغییر نظر آن‌ها یا اخم و ابرو بالا انداختن را بررسی کردم. باید می‌فهمیدم که آن‌ها مشکلات کاری خود را رُک و راحت با من در میان می‌گذارند.