کتاب صوتی چگونه یک مدیر عالی باشیم: راه‌های ایجاد تغییرات مثبت در عملکرد کارکنان

جینو ویکمن و رنه بوئر در کتاب صوتی چگونه یک مدیر عالی باشیم، به رهبران می‌آموزند که چطور برای افراد سازمانشان انگیزه ایجاد کنند، تیمی قدرتمند بسازند و عملکرد سازمانشان را تا حد قابل‌توجهی بهبود دهند. مؤلفان در این کتاب تحسین‌شده، ابزارهایی ساده و تکنیک‌هایی کاربردی پیشنهاد می‌دهند که به مدیران کمک می‌کند از خود چهره‌ای قدرتمند و مؤثر نشان دهند و حداکثر بهره را از نیروهایشان ببرند.

درباره‌ی کتاب صوتی چگونه یک مدیر عالی باشیم

مؤسسه‌ی نظرسنجی گالوپ در سال 2000 تحقیقی در میان کارمندان آمریکایی انجام داد که نتایج جالب‌توجهی داشت: تقریباً 70 درصد کارمندان آمریکایی علاقه‌ای به کارشان نداشتند و یا نسبت به آن بی‌تفاوت بودند. و فقط 30 درصد از آن‌ها کارشان را دوست داشتند. یکی از تحلیل‌هایی که در مورد این نتایج ارائه شده، این وضعیت اسفبار را متوجه مدیریت سازمان‌ها می‌داند و معتقد است اگر کار جذابیت ندارد، تا حدی زیادی به خاطر این است که مدیر نتوانسته به کارمندش انگیزه بدهد. جینو ویکمن (Gino Wickman) و رنه بوئر (René Boer)،کارشناسان مسائل مدیریتی، دقیقاً به این نظریه اعتقاد دارند و اصرار می‌کنند که اگر رئیس مجموعه قدرتمند و عالی باشد، حتماً کارمندان نیز کارشان را با دقت و علاقه انجام خواهند داد. این دو در کتاب صوتی چگونه یک مدیر عالی باشیم (How to Be a Great Boss) می‌کوشند این نظریه را تشریح کنند و نشان دهند که ویژگی‌های یک مدیر درجه‌یک چیست و چه توانایی‌هایی او را از مدیر بد متمایز می‌کند.

جینو ویکمن و رنه بوئر در کتاب صوتی چگونه یک مدیر عالی باشیم، به سه ویژگی اشاره می‌کنند که یک رئیس قدرتمند باید از آن برخوردار باشد: اولاً باید توانایی ذاتی و فهمی عمیق از جایگاه سرپرستی داشته باشد، ثانیاً باید جاه‌طلب بوده و میل زیادی به ریاست داشته باشد، و ثالثاً ظرفیت این پست را داشته باشد.
ویکمن و بوئر می‌گویند دو ویژگی اول ذاتی است و فرد یا آن را دارد یا ندارد. اما ویژگی سوم اکتسابی است و با آموزش و تمرین و ممارست به دست می‌آید. در حقیقت آن‌ها معتقدند برای اینکه به یک رهبر فوق‌العاده تبدیل شوید باید ازنظر احساسی، فیزیکی، ذهنی و انضباطی خود را تربیت کنید و این ظرفیت را درونتان ایجاد نمایید. آن‌ها می‌کوشند در کتابشان تکنیک‌هایی ارائه دهند که مدیران بتوانند این امکان را در خود گسترش دهند و بهتر کنند. پیشنهاد‌های نویسندگان بسیار ساده و درعین‌حال کاربردی است و کمک می‌کند خیلی سریع شرایط خود را بهبود دهید.

مدیریت یا رهبری سازمان هیچ‌گاه کاری فردی نیست و نمی‌توان ادعا کرد یک نفر به‌تنهایی می‌تواند آن را انجام دهد. هر مدیر موفقی نیاز به یک تیم قوی دارد که ایده‌ها و افکار او را درک کنند و به بهترین شکل آن‌ها را انجام دهند. اما این رابطه دوسویه است؛ همان‌قدر که افراد باید در اختیار رئیس باشند، رئیس هم باید به افرادش احترام بگذارد، درکشان کند و بهترین شرایط کاری را برایشان مهیا نماید. جینو ویکمن و رنه بوئر در کتاب صوتی چگونه یک مدیر عالی باشیم، با اشاره به همین مسأله، به مدیران یاد می‌دهند که چطور افراد درست را برای جایگاه‌های درست انتخاب نمایند. این مهم‌ترین مرحله‌ی تبدیل‌شدن به یک مدیر عالی است، چون اگر کارمندی در جایگاه واقعی‌اش قرار بگیرد، کاملاً در فرهنگ‌سازمانی جا می‌افتد، افق‌ها را می‌فهمد و درنهایت سازمان را به‌جای بسیار بهتری تبدیل خواهد کرد. نویسندگان در ادامه‌ی کتابشان، بین مفهوم مدیریت و رهبری تمایز قائل می‌شوند و از مفهوم مهم مسئولیت‌پذیری و نقش آن در اداره‌ی سازمان صحبت می‌کنند.

کتاب صوتی چگونه یک مدیر عالی باشیم، کمک می‌کند الگوهای مدیریتی‌تان را اصلاح کرده و در تمام سطوح سازمانتان تغییراتی مثبت ایجاد کنید. این اثر را هدی جلائی فر برای نشر پارسه ترجمه کرده است. نسخه‌ی گویای این اثر به همت نشر صوتی جیحون در اختیار علاقه‌مندان قرار گرفته است.

در نکوداشت کتاب صوتی چگونه یک مدیر عالی باشیم

• این کتاب به مدیران و کارآفرینان حوزه‌های مختلف کاری کمک خواهد کرد. (CHOICE Connect)

کتاب صوتی چگونه یک مدیر عالی باشیم برای چه کسانی مناسب است؟

گوش سپردن به این کتاب گویا به مدیران و رهبران سازمان‌ها توصیه می‌شود. اگر می‌خواهید با اصول مدرن مدیریتی آشنا شوید، به اثر حاضر گوش دهید.

در بخشی از کتاب صوتی چگونه یک مدیر عالی باشیم: راه‌های ایجاد تغییرات مثبت در عملکرد کارکنان می‌شنویم

تات ساشه از شرکت ساختمانی ساشه روشی با هدف حصول اطمینان از لحاظ شدن منفعت عموم در عملکرد کارمندان دارد که ده‌ها سال است این روش را دنبال می‌کند. او این روش را قانون ده ده ده می‌نامد. وی در توضیح این قانون می‌گوید که اولین ده، نشانه‌ی ده دقیقه‌ی ‌اول بعد از هر تصمیم‌گیری است. معمولاً احساسات عامل و محرک واکنش اولیه‌ی افراد هستند. چه احساسی درمورد این نظر دارید؟ خوشحال هستید یا ناراحتید؟ دومین ده، نشانه‌ی ده ماه بعد از تصمیم‌گیری است که تات ساشه آن را دوره‌ی کوتاه‌مدت می‌داند. معمولاً از خودتان می‌پرسید امسال چقدر درآمد خواهم داشت، به چه منابعی نیاز دارم و هزینه‌ی دسترسی به این منابع چقدر است. سومین ده، نشانه‌ی ده سال اول بعد از یک تصمیم‌گیری است. در اینجا از خود می‌پرسید چطور این تصمیم بر شهرت، روبط، جامعه و خانواده‌ی من تأثیر خواهد گذاشت.